המהפכה הטכנולוגית של הבינה המלאכותית מחייבת שינוי והתאמה בחברות מכל הגדלים והסוגים. מה תפקיד חברי הדירקטוריון נוכח המהפכה הזו וכיצד הם יכולים להכווין את החברות שלהם בבטחה לעידן החדש? זו השאלה במסגרתו של דו"ח חדש שחיבר ה-EY Global Center for Board Matters Leader. הדו"ח מלווה גם בסרטון מרתק בו משוחחים דירקטורים ומנהלים בכירים על אתגר ה-AI.
הדו"ח ממליץ לחברי מועצת המנהלים לתמוך בחברות שלהם במעבר לעידן ה-AI בשלושה וקטורים:
- בניית אמון במערכות AI – על ידי קביעת קווים מנחים ובקרות לשימוש.
- יצירת ערך אמיתי – על ידי עידוד אימוץ חדשנות בחברה והתאמת העסק ליכולות החדשות.
- העצמת יכולות הבורד עצמו – על ידי התאמתו לעידן ה-AI.
הגדרת האתגר
מהפכת ה-AI מציבה דלימה בפני ארגונים: מצד אחד הם חשים צורך לחץ ל"זוז מהר" על מנת להישאר תחרותיים, אך מנגד, הם מוגבלים באימוץ הטכנולוגיה מבחינת הסיכונים הנלווים, ופער ביכולות הקיימות בארגון משמש כגורם מעכב.
מחקרים קודמים של EY הראו שלמעשה כמעט כל (99%) המנכ"לים משקיעים כבר ב-GenAI ו-70% מבינים שעליהם לפעול במהירות כדי למנוע ממתחרים לצבור יתרון תחרותי עליהם. מנגד מנכ"לים הביעו חששות מפני סיכונים משפטיים שיכולים להתעורר משימוש ב-AI, סיכוני אבטחת מידע הנלווים לאימוץ AI וכן מחסור חמור בטאלנט טכנולוגי הנחוץ להטמעת AI.
“Sometimes, these responsibilities conflict with each other in terms of priorities.” – Alan Triggs, Chief Digital Officer at Nokia
הדואליות הזו נוגעת הישר בתפקיד הדירקטור, משום שהוא מצד אחד אמון על ציות רגולטורי ומצד שני אחראי על ההתפתחות האסטרטגית של חברה, כולל בהקשר אימוץ טכנולוגיה וחדשנות. כיצד מגשרים על המתח? EY Center for Board Matters בחן את הסוגיה באמצעות שורה של שיחות עם מנהלים והרעיונות התכנסו ל-3 מישורים
בניית אמון במערכות AI
ביסוס האמון במערכות בינה מלאכותית הוא קריטי כדי להאיץ את האימוץ שלהן. יש לוודא ציות לרגולציות קיימות כמו גם לפתח באופן פרואקטיבי מנגנוני בקרה ארגוניים,. בסרטון מדברים על מציאת איזון בריא בין אספקטים של אתיקה, רגולציה וחדשנות – לא זה על חשבון זה אלא באופן שהם יתקיימו בכפיפה אחת (Coexist). הדו"ח מדגיש את חשיבות השקיפות בשימוש במערכות ה-AI לכל בעלי העניין.
“Being transparent in AI and ensuring AI was always in the service of people” – Dave Wright, Chief Innovation Officer at ServiceNow
יצירת ערך עסקי
בינה מלאכותית אינה יעד בשל עצמה ומטרת הטכנולוגיה היא להשיא ערך. ארגון שרוצה ליצור ערך מ-AI צריך לפתח תרבות של חדשנות ולמידה, כולל סיבולת לכשלונות (Fail fast).
רכיב מפתח ליצירת ערך מ-AI הוא באסטרטגיית Data. הדוברים בסרטון ציינו מוכנות דאטה שכוללת מידע מדיוק ו"נקי", על מנת להבטיח שהמודלים מאומנים על מידע נכון ובכך מפחיתים את הסיכוי לטעויות, הטיות והפרות שקשורות בפרטיות.
“Data is still the goldmine… and behavior of the data… is now the new oil” – May Lam, Chief Information Officer at Australian Payment Plus
נושא נוסף שיש לבחון הוא ה-ROI. השקעות ב-AI צריכות לעשות מול חישובי עלות, במיוחד לאור עלויות ההטמעה הגבוהות והסביבה האינפלציוניות. לכן חשוב שארגונים יזהו את ה-Use Cases שמחזירים את הערך הגבוה ביותר. ארגונים צריכים לנוע מניסויים להטמעות מוגבלות (POC) ומשם להטמעה רחבה יותר בארגון.
לבסוף, עם הבינה המלאכותית יש הזדמנות לארגונים לא רק לייעל תהליכים ולהגדיל פרודוקטיביות אלא ממש לעצב תהליכים עסקיים מחדש, בגישת AI-first, ובכך להשיג אימפקט גדול אפילו יותר. בהתאם, גם כח האדם והטאלנט של הארגון יצטרך להשתנות בהדרגה.
העצמת יכולות הדירקטוריון לא רק חברות, גם בורדים יכולים לשפר את עבודתכם נוכח מהפכת ה-AI. עליהם לפתח הבנה ויכולות בתחום הבינה המלאכותית – שאינה בהכרח תחום המומחיות שלהם. בנוסף, "ארגונים צריכים אנשי טכנולוגיה במועצות המנהלים", נכתב בדו"ח. אפשר לשקול מינוי מועצה מייעצת לנושא, שיכולה לכלול גם Younger tech-savvy professionals – מוסבר.
הדירקטוריון צריך להיות מצויד בידע ובאנשים כדי לספק הכוונה לאימוץ AI אחראי בארגונים, עם דגש על הוגנות, דיוק, אמינות, שקיפות והסברתיות (Explainability). באחריות הדירקטוריון גם לוודא תרבות ארגונית תומכת בהטמעת AI וכי כח האדם של החברה ערוך לשינוי ו"השיבוש" הטכנולוגי.
“With any new technology the board always thinks about assess, examine and build” – Dr. Homaira Akbari – Non-Executive Director at Santander.
אריאל הורוביץ, Risk Consulting Leader, מסכם: "על מנת לוודא שהחברה מתקדמת בכיוון הנכון, דירקטורים צריכים לעודד ולכוון את ההנהלה לאמץ בהצלחה מערכות AI על ידי בניית אמון במערכות אלו, עידוד חדשנות ומוכנות הדאטה למהפכה; בחירת מודלים עסקיים והטמעות נכונות וכל זאת במקביל לפיתוח הידע והיכולות של הדירקטוריון עצמו בתחום חדש ומשבש זה".
הוא הוסיף: "עקב גודל השינוי, מדובר כאן במסע של ממש שיש לתכנן ולבצע בצורה מתודולוגית. מסע שכזה יתבצע באמצעות בניית אסטרטגיית AI שתלווה בהבנת הצורך של מה הם ה-Use Cases הרלוונטיים לחברה, ניתוח הערך העסקי ומשם מעבר ליישום: תכנון ראשוני של ההטמעות הנחוצות, הבנת אתגרי האמון ומתן מענים להם, בחירת המודלים המתאימים והטמעתם. אנחנו ב-EY מסתכלים על המהפכה הזו בהתרגשות רבה "
למאמר המלא ולתובנות נוספות מדירקטורים ומנהלים בכירים לחץ כאן
למידע נוסף והרחבות ,אנו לרשותכם:
