לאורך שני העשורים האחרונים חברות מוצרי צריכה (Consumer Packaged Goods) מתמודדות עם שינויים ולחצים מתמידים, אך ארבע-חמש השנים האחרונות סימנו ממש נקודת מפנה עבורן. התלכדות הנסיבות של אי יציבות גיאופוליטית גלובלית, אירועי קיצון (כדוגמת מגפת הקורונה) ביחד עם תגובת-נגד ציבורית להעלאות מחירים – הובילו לשינוי מהותי בכללי המשחק.
מאיצי השינוי:
האירועים האחרונים בעולם, כולל מגפת הקורונה, המלחמה באוקראינה והמתיחות במזרח התיכון, פגעו בשרשראות האספקה והגבירו את רמת אי הוודאות שבה פועלות חברות CPG. על כך צריך להוסיף שינויי אקלים – שיחדיו אילצו חברות מוצרי צריכה לחשוב מחדש על האסטרטגיה התפעולית שלהן.
להוסיף למורכבות – חלו שינויים מהותיים בהתנהגות הצרכנים. הקורונה לדוגמה האיצה מעבר לרכישה אונליין, ישנה גם העדפה גוברת של "מותגים פרטיים" כחלופה משתלמת יותר למותגים מוכרים. עליית האינפלציה בשנים האחרונות גורמת לכך שהצרכנים נעשו רגישים יותר למחיר, מה שמקשה על חברות לפצות באמצעות התאמת מחירים הן על עליית ההוצאות הישירות והן על עליית התקורות שלהן.
אתגרים עיקריים:
אלו האתגרים העיקריים הניצבים בפני חברות CPG:
- שיבושים בשרשרת האספקה: המגפה וחוסר היציבות הגיאו-פוליטית הובילו לתנודתיות ושינויים משמעותיים במרכיבים הקשורים בשרשראות אספקה גלובליות (זמינות, מחירים וכדומה). חברות CPG – בניהן ישראליות – תלויות במידה רבה ביבוא חומרי גלם. חברות התמודדו עם עיכובים ועלויות מאמירות – מה שהפך את ניהול שרשרת האספקה לצורך קריטי. (למשל מחיר הקקאו, תרשים 1).
- מחסור בכוח אדם: קיים מחסור עולמי בכוח עבודה למשרות ייצור, אשר הוביל לכך שהשכר הממוצע לעובדי ייצור עלה משמעותית (תרשים 2). המחסור בכוח האדם מייצר פערי איוש עבור חברות יצרניות, המשפיע על היעילות התפעולית של החברות, וכן כאמור, מכביד על מבנה העלויות.
- לחצים רגולטוריים: בתגובה לעליית יוקר המחיה, גופים רגולטוריים נקטו צעדים חדשים להגבלת עליות מחירים, במיוחד בסקטור המזון. כך לדוגמה, בשנה האחרונה משרד הכלכלה פרסם "רשימה שחורה" של חברות ישראליות שלא הסכימו להקפיא את מחיריהן בתקופת המלחמה ובנוסף דרש לקבל נתונים מקיפים אודות העלויות והרווח של שחקנים רבים בתחום. פיקוח מוגבר זה מגביל את הגמישות של חברות CPG ואת יכולתן ליישם מהלכי תמחור משמעותיים.
- שינוי בהעדפות צרכנים: עם התבססות המסחר האלקטרוני חלה עלייה משמעותית במספר המותגים והמוצרים שיש לצרכנים גישה אליהם – הן עקב יכולת הקמעונאים לשווק מספר גדול יותר של מוצרים (ללא הגבלת שטח מדף) והן על ידי שיווק ישיר על ידי יצרנים (Direct to Consumer). הפרוליפרציה במוצרים מייצרת סגמנטציה טבעית של הביקוש, ומאלצת חברות CPG להרחיב משמעותית את מגוון המוצרים שלהם על מנת להתחרות באופן אפקטיבי. כמו כן, טרנדים (מגמות קצרות) מהוויםת נתח הולך וגדל מכלל סל הצריכה, ומקשים עוד יותר על ניהול נכון של פורטפוליו מוצרים.
מה הלאה? מסגרת אסטרטגית לשחקני CPG:
כדי לשגשג בסביבה כאוטית זו, חברות CPG חייבות לאמץ מסגרת אסטרטגית של חוסן וגמישות. אסטרטגיה כזו יכולה לכלול מספר עקרונות, אותם נציג בצמוד לדוגמאות מהעולם האמיתי:
- גמישות (Agility) בתפעול: אימוץ תהליכי ייצור גמישים שיכולים להגיב במהירות לשינויים בביקוש הוא חיוני.
דוגמה: Unilever יישמה בהצלחה ניתוח דאטה בזמן אמת כדי להתאים לוחות זמנים וקווי ייצור במהירות לביקוש הצרכנים המשתנה. - בניית חוסן בשרשראות אספקה: חיזוק שרשראות אספקה באמצעות גיוון (Diversification) ספקים ומיקור-פנים מקטין את התלות ברשתות גלובליות ומפחית סיכונים.
דוגמה: Nestlé חיזקה את חוסן שרשרת האספקה שלה על ידי הרחבת רשת הספקים המקומיים שלה, מה שאפשר לה זמני תגובה מהירים והפחתה בחשיפה להפרעות בינלאומיות. - יציבות פיננסית וניהול עלויות: תכנון וניהול עלויות באופן קבוע מסייעים לחברות לשמור על איתנות פיננסית ולהקצות משאבים ביעילות.
דוגמה: Procter & Gamble מבצעת סקירות פיננסיות ותפעוליות מעמיקות כדי לזהות מוקדי חוסר יעילות בחברה, מה שמאפשר לה לייעל תהליכים ואף להשקיע באופן אסטרטגי יותר בחדשנות. - אוטומציה ושילוב טכנולוגיה: יישום טכנולוגיית אוטומציה יכול להגדיל את התפוקה ולהפחית את התלות בכוח עבודה בעל מיומנות נמוכה, תוך שיפור היעילות התפעולית.
דוגמה: Coca-Cola שילבה רובוטים ומערכות אוטומטיות בהיקף רחב במפעלי הבִּיקבוק שלה, דבר שהגביר את יעילות הייצור, הפחית משמעותית את הצורך בעובדי ייצור ואת עלויות הייצור. - טרנספורמציה דיגיטלית ושימוש בנתונים: יישום ניתוח נתונים וכלים דיגיטליים עוזר לחזות התנהגות צרכנים ולשפר את תחום התכנון (Planning) והתחזיות (Forecasting) ולייעל ניהול מלאי.
דוגמה: PepsiCo משתמשת בניתוח נתונים (Data analytics) מתקדם (מבוסס Machine Learning) כדי לחזות ביקוש במדויק, המאפשר לה לנהל רמות מלאי ביעילות ולהפחית בזבוז. - חדשנות מתמשכת בפיתוח מוצרים: טיפוח תרבות של חדשנות מאפשר לחברות להישאר רלוונטיות ולהיענות להעדפות הצרכנים המשתנות. עם זאת – על החדשנות להיות ממוקדת אסטרטגית, ולבוא יד-ביד עם הסרת מוצרים שאינם אסטרטגיים, על מנת לשלוט במספר המק"טים אותם מייצרת החברה, ולמנוע חוסר יעילות תפעולית עקב ריבוי מוצרים.
דוגמה: Danone השיקה קו חדש של מוצרים אורגניים בתגובה לביקוש הגובר למוצרים בריאים ובני קיימא, שהינם האסטרטגיה של החברה.
השוק הישראלי:
חברות CPG ישראליות מתמודדות בשנים האחרונות עם אתגרים דומים לאלו של השחקניות הבינלאומיות: מודעות צרכנית גוברת ורגישות מחיר, טרנדים בריאותיים וסביבתיים, שינויים רגולטורים (למשל בסימון מוצרים), משבר הקורונה, וכעת עימות אזורי שמשפיע מהותית על שרשראות האספקה, מחירי חומרי הגלם והזמינות של כח אדם חיוני.
חלק מהשחקניות הישראליות מתמודדות עם אתגרים אלו באמצעות אימוץ חדשנות שזמינה בשוק המקומי. למשל, שטראוס ותנובה, הן שותפות בחממות טכנולוגיות המשקיעות בסטארטאפים בתחומי הפודטק.
סיכום ומסקנות:
הנוף עבור שחקניות CPG השתנה באופן דרמטי בשנים האחרונות והושפע, ועוד יושפע בהמשך, מאירועים גלובליים וציפיות צרכנים משתנות. כדי להצליח לנווט במציאות החדשה, חברות חייבות לאמץ זריזות, חוסן וחדשנות מתמשכת. בנוף המאופיין באי וודאות ושינויים מהירים, חברות CPG יכולות לא רק לשרוד אלא גם לשגשג באמצעות התאמה פרואקטיבית של האסטרטגיות שלהן אל מול אתגרים חדשים. בעידן המאופיין בכאוס, אלה שמחדשים ומסתגלים הם אלה שיובילו את הדרך קדימה.
לקריאה נוספת: מחקר בנק ישראל על מותגים פרטיים.
תרשים 1: תנודתיות מחירי הקקאו
תרשים 2: גידול בעלויות העבודה בייצור
מקור: הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה.
