בשוק תחרותי, תנודתי ורווי לחצים, מנכ”לים נדרשים לא רק לנהל את השוטף, אלא לקבל בתוך זמן קצר החלטות דרמטיות שישפיעו על הארגון לשנים קדימה. ברגעים כאלה מתחדד ההבדל בין ניהול תגובתי לבין הובלה אסטרטגית: היכולת לייצב את הארגון בטווח הקצר, ובמקביל לבנות עבורו מסלול צמיחה חדש לטווח בינוני וארוך.
לפני מספר שנים נשכרנו על ידי חברה קמעונאית גדולה ומוכרת בישראל, ללוות את ההנהלה והדירקטוריון במהלכי התייעלות וצמיחה – בתקופה של אתגרים תחרותיים ורגולטוריים, ובמקביל לאירוע החלפת מנהיגות. כך נראה התהליך:
100 הימים הראשונים
בכניסה לתפקיד נדרש המנכ"ל לקבל החלטות מיידיות: מיפוי מוקדי הסיכון, מה דורש שינוי, לאן מכוונים את הספינה, ואיך לייצר בהירות מתוך אי ודאות. זו תקופה של ייצוב והכוונה שתשפיע על המשך הקדנציה כולה. עבדנו בצמוד להנהלה לבניית תוכנית אסטרטגית סדורה, שפורטת חזון למפת דרכים פרקטית; שממפה את אתגרי השוק ושמייצרת סדרי עדיפויות, נוכח אתגרי השוק, לצד החלטות שניתן ליישם מיד (Quick Wins). השלב הזה קריטי. הוא מייצר שפה משותפת ומיקוד ארגוני שאפשרו פעולה מהירה גם בתנאי לחץ.
התייעלות, וצמיחה
לאחר תקופת הייצוב הובלנו מהלך התייעלות בחברה, לשיפור מבנה ההוצאות והיכולת לפעול ביעילות. העבודה כללה קבלת החלטות מורכבת של תעדוף מוקדי ההשפעה והובילה לשיפור מהותי בבסיס הכלכלי של הארגון.
אך התייעלות לבדה אינה מספיקה – צריך למצוא לארגון גם מקורות צמיחה. במקום בו המים עומדים, רק יתושים גדלים. יחד עם מחלקת הסחר של החברה גיבשנו מהלך מסחרי-שיווקי חדשני, שלא נוסה קודם, שהתבסס על הבנת התחרות ודפוסי הצריכה. המהלך יצר בידול אמיתי והביא לצמיחה במכירות ולחיזוק המיצוב התחרותי.
הנהלה, עובדים ובעלי עניין
האתגר בניהול אינו רק בהחלטות אלא ביכולת להוביל אותן. צריך לרתום את הארגון כולו למהלכים, בשקיפות ובשיח פתוח. ליווינו את המנכ”ל גם בכך: בהובלת שיח מול בעלי העניין והדירקטוריון, תוך הצגת חלופות וחיבור בין אסטרטגיה לקבלת החלטות בפועל.
מפשילים שרוולים
מנייר אפשר לעשות כל מיני דברים, למשל אוריגמי. ליווי אסטרטגי אפקטיבי אינו מסתיים בהמלצות כתובות בלבד. הוא נבנה בעבודה מתמשכת עם ההנהלה – בחיבור בין כיוון אסטרטגי להחלטות יומיומיות – בין רעיונות לבין יישום שמייצר תוצאות. בעולם של אי-ודאות ושינויים מהירים, הנהלות צריכות לא רק אסטרטגיה נכונה אלא שותף שיודע להפוך אותה למהלכים בפועל, ולהתמודד עם אתגרים לא צפויים שצצים בשלב היישום. אנחנו נפרדנו מזמן מהחליפות וממשיכים ללוות את החברה גם ביישום, במקרה הזה לאורך שנתיים.
תוצאות
תהליך ייעוץ חייב להיות מדיד ולהשיא תוצאות. במקרה שלנו החברה התאימה את פורטפוליו המוצרים לפי מדדים של ביקוש ורווחיות; הצליחה לשפר את הצעת הערך ללקוח; להגדיל את סל הצריכה הממוצע; ולבסוף לרשום צמיחה של 40% לאורך שלוש שנים.
התאמה אישית כדרך חיים
האתגרים של החברה הקמעונאית עליהם סיפרנו שונים משל חברות אחרות הפועלות בשווקים אחרים. לא דומה בנק, לתאגיד בריאות, לקרן השקעות. לכל לקוח, לכל שוק ולכל חברה, יש להתאים חליפה אישית, שתוביל אותו בבטחה במים הסוערים של השוק הספציפי שלו, עם האתגרים והאילוצים הפרטניים שלו. אנחנו רואים בכל לקוח אתגר ייחודי, עם פתרון מותאם אישית בדיוק למידותיו.
בתחילת השנה מיזגה פירמת EY את חברת הייעוץ YS Consulting, שמתמחה באסטרטגיות צמיחה, לשורותיה. החברה הממוזגת פועלת מתחילת השנה כחלק ממערך ה-Management Consulting של EY. את YS הקימו ב-2014 אמיר סנדל, עם ניסיון מסחרי עמוק מחברות טלקום וטכנולוגיה; ניר ילינק, שמגיע עם רקע עשיר בשיווק וחדשנות (מקאן, P&G) וחן לי העצני, שלה ידע וניסיון עשיר באסטרטגיה ומדיניות. היכולות של YS מצטרפות לפורטפוליו הייעוץ הרחב של EY והן זמינות לכם עכשיו. אל תהססו לפנות.
