ארגונים רבים מפנימים שמערכות המידע הן אמצעי ייצור ו enabler להשגת היעדים העסקיים. תקופת הקורונה אף העצימה חשיבה זו ולא מעט ארגונים החליטו להתאים את המטרות העסקיות, דרך עשיית העסקים והמבנה הארגוני/מודל התפעול ואת מערכות המידע הארגוניות למצב הקיים ולעתיד המשתנה. ארגונים אלה החליטו לעשות מהלך של IT Strategy שזה מהלך חשוב שבוחן את המצב הקיים בארגון, לומד את היעדים והשינויים העסקיים הנדרשים (business transformation), גוזר מכך את המצב העתידי ולאור זאת יוצר מפת דרכים להתאמת מערכות המידע – מה שהרוב מכנים תוכנית רב שנתית לטרנספורמציה טכנולוגית. ב- EY אנו עושים עבודות ייעץ כאלה שהתוצאה היא תוכנית תלת שנתית שמתווה את החלפת המערכות, מעבר לארגון מונחה נתונים, מעבר לענן ועוד. אך אז, עולה השאלה, כיצד ננהל את הטרנספורמציה המורכבת הזאת שהארגון העסקי דורש מכל אחד ואחת ממנהלי מערכות המידע כיום?
השליטה על המרכיבים השונים בתכנון וביצוע תוכנית שלמה שהארגון החליט לבצע בעקבות ההתאמה / טרנספורמציה העסקית לעולם החדש היא קריטית להצלחתו. השליטה חייבת להעשות מהיבטי התקציב, הסיכונים, ההזדמנויות התלויות בין הפרויקטים, הערך העסקי בכל פרויקט ועוד.
לאחר שברור לנו למה (Why) אנחנו צריכים את השליטה הזאת, השאלה הנשאלת היא איך (How), איך אני ה- CIO אבוא למנכ"ל ול- board ואשלוט במידע הבא: אני יודע מה קורה בתוכנית, אנחנו on track או לא, אלה החריגות שלנו, אלה התקציבים שאנחנו צריכים, אלה האנשים שבלעדיהם התוכנית לא תצליח וכו'. בשונה מהעבר, שעבדנו בצורת waterfall והדברים היו יותר מובנים ומתוכננים, כולנו נדרשים להתאים את עצמנו לעולם החדש. שילוב של הענן, תוכנות שמונגשות כשירות, יישומי AI, תשתיות ה- Data ושילוב של האקו סיסטמס (סטארטאפים, ארגונים ציבוריים, רגולטורים) ועוד התרחשויות ו-disruptive שונים ומגוונים, מכניסים הרבה אי ודאות למשרד ה- CIO וכל אחד ואחת מהמובילים הטכנולוגיים מחפש את השליטה כדי לא לאבד את הידיים והרגליים.
במטרה למזער את חוסר השליטה, ברצוננו להנגיש לכם חלק מהמתודולוגיה של EY לניהול משרד ה- CIO. המתודולוגיה כוללת elements 9 (מרכיבים) שמטרתם לתת תמונה כוללת ל"בריאות" התוכנית.
מעקב וניהול שינויי סקופ/תכולה
המרכיב הראשון הוא היכולת לעקוב ולנהל שינויי סקופ בפרויקטים ובתוכניות. סקופ הוא מרכיב מרכזי שמשפיע על תועלות, לוחות זמנים ותקציב. היכולת לנתח משמעויות, לבצע אסקלציה ולהבין תלויות ברמת ה- Program. ניהול החלק הזה הוא קריטי וסדר העדיפויות חייב להיות בהלימה למטרות העסקיות של הטרנספורמציה, שמוגדרות היטב במסמך הייזום של התוכנית או בתוכניות האסטרטגיות של הארגון. לדוגמה, באם הפרויקט מנוהל בכלים לניהול פרוייקטים, הכוללים ניהול משאבים ומשימות, קל לאתר השפעה של כל דחיה או פתיחה לדיון של כל משימה ומשימה. באחד הפרויקטים שניהלנו החליט הלקוח לאפיין מחדש את רוב התהליכים שהוגדרו במסמך הדרישות ולעשות אותם דיגיטליים יותר. זה אכן הגיוני ורק ניהול פרטני של המשימות (נגזרת של הסקופ) והמשאבים שינו את לוחות הזמנים, התקציב, הציפיות של ההנהלה ואף גרמו להקדמת פעילויות הקשורות לתשתיות הפרויקט.
מעקב וניהול סטטוס התקדמות
היכולת לעקוב ולנהל את סטטוס התקדמות התוכנית והפרויקטים הכפופים לתוכנית, כולל השפעה על milestones ותוצרים משמעותיים. כל זאת תוך מעקב אחר תקצוב ובקרה תקציבית. תוכניות תלת שנתיות ופרויקטי טרנספורמציה טכנולוגית ידועות בחריגות משמעותיות בתקציב וישנן תוכניות שנסגרות עקב חריגה זאת. לכן, המשמעות של החלק הזה היא קריטית למימוש מטרות התוכנית ולסיומה.
תקשורת פנים וחוץ ארגונית
היכולת לתכנן ולבנות תהליכי תקשור פנים ארגוניים (וחוץ ארגוניים) עבור ההתקדמות וההשפעות של התוכנית, כולל תוכנית ניהול שינוי (Change Management) היא רכיב חשוב בהצלחת השימוש במערכות והטמעת תהליכים חדשים. תוכנית ניהול השינוי בנויה מאיתור התנגדויות לאורך כל חיי התוכנית, כיצד נבצע טיפול בהתנגדויות אלה, מי הם מובילי השינוי בכל שלב ושלב ועוד. בפרויקט יישום של מערכת ERP שביצענו בחו"ל נושא זה לא קיבל את ה"במה" הנכונה והמערכת עבדה מצוין, אך המשתמשים שהיו רגילים למערכת תפורה לבקשתם סירבו להשתמש במערכת. עברו שבועות רבים עד שגויסו האנשים הנכונים לליווי השינוי המיוחל והטמעה של המערכת, למרות שהיא היתה בייצור.
ניתוח תלויות בין פרוייקטים
על מנת להצליח בתוכנית, הכוללת עשרות ולפעמים מאות פרויקטים קטנים, הן תשתייתים, הן שינוי מבנה ארגוני והן אפליקטיביים, חייבים לנתח משמעויות של תלויות בין פרויקטים בתוכנית ומחוץ לתוכנית, במקום שהתקדמות (או עיכוב) בפרויקט אחד משפיע על האחר. כולל התייחסויות לתלויות בין משאבים של תוכנה, חומרה וכמובן אנשי מפתח הן מהצוות העסקי והן מהצוות הטכנולוגי + הספקים. ל- EY ולאחרים ישנם כלים המאפשרים ליצור קשר בין הפרויקטים והשפעתם. סוויטת כלים לניהול תוכנית הינה הבסיס ליישום תוכנית מוצלחת.
ניהול סיכונים
לכולם ברור שיש להציף ולנהל סיכונים, אך לא כולם מנהלים זאת במתודולוגיה ברורה, שלא רק מציפה את הסיכון העסקי/טכנולוגי/פרויקטלי אלא גם מנהלת את "אורח חייו", מהצפתו עד לפתירתו או במקרה הפחות טוב כשהסיכון הופך ל- issue "בעיה" שהיא כבר חלק מהפרויקט. הכלים הקיימים מספקים יכולת לבצע ניהול סיכונים אקטיבי ברמת התוכנית וכאיגוד של ניהול הסיכונים המתבצע בכלל הפרויקטים. היכולת לתת מבט על ברמת התוכנית ולשמר תועלות, איכות, לוחות זמנים ותקציב. כלים לניהול ויישומי אקסל לניהול סיכונים (RAID) הם נפוצים מאד.
ניהול כח עבודה וקבלנים
היכולת לתכנן, לנהל ולבקר את חלוקת המשאבים בפרויקטים (כולל פנימיים וחיצוניים), תוך שמירה על איזון בין צרכי הפרויקטים ותכנון Over & Under Capacity, חשובה מאד לצורך שמירה על תקציב, לוח הזמנים והאיכות של הפרויקט בפרט והתוכנית בכלל. בנוסף, בקרת ספקים ומדידת שירות, זמינות ואיכות לאורך זמן תביא למקסום המשאבים ולהצלחת התוכנית.
ניהול השגת התועלות
הרכיב השביעי הוא פחות נפוץ, אך נדרש יותר ויותר בתוכניות המודרניות, והוא היכולת לתכנן, לעקוב ולנהל את תהליך השגת התועלות העסקיות ברמת הפרויקטים והתוכנית. אותן תועלות שהוכרזו וסוכמו עם בעלי התוכנית (פרויקט) בניתוח ה- ROI ותהליכי אישור הפרויקט. כלי זה מאפשר את הפרדת העיקר מהטפל עבור הארגון.
בקרת איכות ועמידה בכללי רגולציה
היכולת לבצע בקרת איכות ובקרת עמידה בכללי רגולציה (פנימיים וחיצוניים) בכלל הפרויקטים והתוכנית היא קריטית, מאחר ובמידה ואינה מבוקרת היא עלולה לטרפד פרויקט (וכפי שכתוב מעלה, פרויקטים תלויים בפרוייקטים) ולפגוע קשות בתקציב. לדוגמה אי עמידה ברגולציה בתעשיה של בנקאות, פארמה, רפואה תגרור אחריה איחורים ועלויות גבוהות בתוכנית שלא הוגדרו מלכתחילה.
ניהול ידע
הרכיב האחרון אך לא פחות חשוב הוא היכולת לתכנן ולבצע בקרה על תהליכי העברת הידע בארגון. במיוחד בין צוותי הפרויקט לצוותי העבודה השוטפת ובין צוותים חיצוניים (ספקים) לעובדי הארגון. אנחנו הישראלים פחות מצטיינים בזה ולכן אני מדגיש את הנושא, עזיבה של אחד/אחת מאנשי/נשות המפתח בפרויקט, מסיבות טובות יותר או פחות, ללא תיעוד כל אשר נעשה באחריותו ובזמנו, יכולה להביא אף לקריסת התוכנית. כלים אלה נפוצים כיום וכלי עבודה כמו: sharepoint, Teams, TFS וג'ירה הם מחויבים בכל פרויקט מסיבות מגוונות, כולל, אך לא רק, ניהול ידע.
לסיכום, כל אחד מהרכיבים חשוב להצלחה. בסופו של דבר, איננו מבטיחים עמידה בתקציב, בזמן ובאיכות התוכנית, אך באמצעות כלים אלה השליטה בתוכנית, תמונת המצב בכל זמן נתון, תאפשר שקיפות להנהלה ואף לעובדים בתוכנית וימנעו הפתעות.
