אחד האתגרים הגדולים שעומדים בפני מנהלים הוא צמצום הפער בין בנייה של מהלכים אסטרטגיים ארוכי טווח לבין ההוצאה לפועל. הפער גדל עוד יותר במציאות הארגונית כיום, מציאות של ריבוי שינויים במקביל, גם באקו סיסטם וגם בתוך הארגונים עצמם. קצב השינויים מגדיל עוד יותר את הפער בין התכנון לביצוע. בדיקה לעומק של הסיבות לפער מעלה את העובדה שעיקרו לא נובע מ'אסטרטגיה שגוייה' אלא מסוגיות שקשורות לתרבות ארגונית, למנהיגות וליכולות של אנשים (העובדים).. הפנטזיה שיש למנהלים, בכירים ככל שיהיו, שיש להם שליטה מלאה על הוצאה לפועל של תכניות ותהליכים הולכת ונסדקת. כשבוחנים לעומק תהליכי שינוי שלא צלחו, אנחנו מבינים מהו המשקל הדרמטי של מורכבות של מערכות יחסים במעגלים רחבים של בעלי העניין ושל רבדים אמוציונאליים אצל מנהלים ועובדים
ככל שארגונים הבינו שהם חיים בסביבה של יותר ויותר מורכבות, כך אנחנו מתחילים לראות יותר משקל לתפיסות ניהוליות ששמות במרכז את העובדים, האנשים, והחכמה המשותפת. המשמעות היא מעבר מתפיסת תפקיד של מנהל ש"יודע ואומר מה ואיך צריך לעשות" לתפיסה ששמה את העובדים במרכז ושואלת את העובדים "מה אתם צריכים ממני כדי שתוכלו לעשות/להגיע ליעדים ולקחת אחריות על התוצאות".
אחת מגישות המנהיגות המובילות ומזוהות עם הצלחה בתהליכי טרנספורמציה היא מנהיגות משרתת(Servant Leadership) שפותחה על ידי רוברט ק. גרינליף ומציבה את האדם במרכז הבמה. המנהיג ה"משרת" רואה בצמיחה של הארגון תוצאה ישירה של הבנה והתמקדות בצרכים של האנשים. המנהיג המשרת ישקיע רבות בפיתוח הצוות, בהעצמתו בתמיכה וליווי אישי ומקצועי, תוך העברה של משאבי זמן רבים מזמן ישיבות לנוכחות פיזית בשטח עם העובדים. ארגונים שמאמצים את הגישה יגדירו NO MEETING ZONE כחלק מהרוטינות הניהוליות שלא ניתן לגעת בהן. מחקרים רבים תומכים בגישה זו ומצביעים על קשר ישיר בין מנהיגות משרתת לבין עלייה במעורבות עובדים, חדשנות, אקלים ארגוני חיובי ותוצאות עיסקיות יציבות. מחקר משותף של EY ואוניברסיטת אוקספורד אף מצא כי טרנספורמציות ארגוניות המבוססות על צרכים ומוטיבציות של האנשים מצליחות פי 2.6 מאלו שאינן עושות זאת, מה שמחזק את ההלימה בין מודל המנהיגות המשרתת לתרומתו במהלכים של טרנספורמציה.
בעוד שתפיסות ניהול מסורתיות מבוססות, במידה רבה, על שליטה וריכוזיות, מנהיגות משרתת מציעה מודל ההופך את הפירמידה הניהולית: המנהלים במודל זה אינם 'שולטים' אלא 'משרתים'. תפקידם העיקרי הוא לייצר את התנאים האופטימליים לצוותים שלהם, ולעזור להם לאבחן את צרכיהם באופן עצמאי. זאת, באמצעות יצירת סביבה תומכת, חשיפה להקשר הרחב ובניית יכולות של ראייה מערכתית, חקר ולמידה מתמשכת. התוצאה היא צוותים אוטונומיים, וחיזוק הגמישות הארגונית – תנאי הכרחי להתמודדות עם שינויים מהירים ומורכבות גוברת בסביבה העסקית. גמישות זו נובעת בעיקרה מהיכולת לבחון באופן שוטף את הנחות היסוד בכל הרמות בארגון, ונתמכת בשילוב של גישות Top down ו Bottom up שמעלות את התוקף ומעודדות חשיבה ביקורתית. כך, ככל שישנם יותר צוותים אוטונומיים הפועלים באופן זה, עולה הכושר הארגוני, החוסן שלו והיכולת להיות גמיש ובכך – לייצר יתרון תחרותי.
Case study לדוגמא הוא הטמעה של מודל המנהיגות המשרתת כחלק מהטמעת מתודולוגיה למצוינות תפעולית, על ידי EY ב – P&G (Procter & Gamble). שיטת המצוינות התפעולית נועדה להעלות את רווחיות הארגון באמצעות צמצום הפסדים והעברת אחריות רבה לכלל עובדי הייצור. מהלך זה דרש מחוברות גבוהה ביותר וראייה מערכתית בכל הרמות, ועקרונות המנהיגות המשרתת שולבו בתהליך בצורה של בניית מיומנויות, משוב מהיר, תהליכי חקר והרחבת דרגות החופש בהדרגה עד להפיכת הצוותים לאוטונומיים. ההצלחה התפעולית של המודל, יחד עם שיפור משמעותי בתוצאות העסקיות ובשביעות הרצון של העובדים, ממחישה את הכוח של מנהיגות משרתת כבסיס לשינוי בשיטות העבודה, בתפיסת התפקיד ובתרבות הארגונית.
לצד היתרונות,הטמעת גישת המנהיגות המשרתת דורשת זמן ויכולה להיתקל בקשיים, במיוחד בארגונים בהם לא ניתן לאפשר שיקול דעת עצמאי, בין אם מכח אילוץ או תפיסות תרבותיות, תרבות אינה מוצר מדף ואינה נבנית מתוך יישום פשוט של ,Best Practices אלא נוצרת מתמהיל מורכב של יוזמות מכוונות ותהליכים אקראיים. ככל שהמורכבות הארגונית גוברת, כך גדל הצורך בגישות ובפרקטיקות גמישות ומתואמות. בהקשר זה, למנהיגות משרתת עשוי להיות יתרון, שכן היא מציעה מסגרת של התאמה ולמידה מתמשכת, בכל רמות הארגון.
