בשנים האחרונות, יותר ויותר ארגונים בישראל נכנסים לעולמות ה-ESG. למרות ש-ESG הוא ממש הרבה מעבר לדיווח, אחד האינדיקטורים הכמותיים לכך הוא ההיקף הגדל של החברות הישראליות שמפרסמות באופן קבוע דוחות ESG. אם בשנת 2020 עמדנו על 20-30 חברות בשנה, בשנת 2025 אנחנו כבר עם יותר ממאה חברות ישראליות שמפרסמות דוחות (רשימות חלקיות ניתן למצוא באתר של הבורסה או במאגר המידע של אתר infospot).
ברוב המקרים, נקודת הכניסה לתהליך ה-ESG נובעת מדרישות חיצוניות, לרוב מצד לקוחות או משקיעים. הדרישות, כפי שהחברות מבינות אותן, כוללות היבטים מסוימים של דיווח – דיווח על נתונים מסוימים, דיווח על תהליכים ויוזמות, שיפור דירוגים על ידי מתן מידע, ועוד. כתוצאה מכך, ארגונים רבים מתמקדים בבניית תהליך מובנה יחסית, הכולל איסוף נתונים, גיבוש מדדים ופרסום דוחות, ולעיתים גם יישום יוזמות נקודתיות.
ניהול הנתונים והדיווח הוא כמובן שלב חשוב במחזור החיים של ניהול ה-ESG. אבל עבור רבות מהחברות הישראליות, בשונה משאר מדינות העולם, זה גם המקום שבו התהליך נעצר.
שני סוגים של ESG
בפועל, ניתן להבחין בין שני סוגים שונים של ניהול ESG בארגונים: התפעולי והעסקי.
הסוג הראשון הוא ESG תפעולי. זהו המרחב הביצועי של מנהלי ה-ESG, שבו מתבצעים רוב המאמצים של מנהלי ה-ESG: דיווחים, מדידה, דירוגים, תכנון אסטרטגי, ניהול נתונים, ציות רגולטורי, הוצאה לפועל של פרויקטים ספציפיים. זהו שלב הכרחי, שכשמנוהל נכון הוא מייצר תשתית של בסיס נתונים, שקיפות ושגרות עבודה מובנות.
הסוג השני הוא ESG עסקי. בגישה זו, ה-ESG כבר אינו נתפס כתחום נפרד שמנוהל רק על ידי מנהל ה-ESG, אלא כחלק בלתי נפרד מהפעילות העסקית עצמה. ב-ESG כזה, כל מנהל בחברה יכול וצריך להטמיע היבטי ESG רלוונטיים בפעילות שהוא אחראי עליה, ומנהל ה-ESG הוא תומך מקצועי ואסטרטגי בתהליך, אך לא מוביל אותו. כך, ה-ESG בא לידי ביטוי במוצר או בשירות עצמו, ביחסים עם הלקוחות ותהליכי המכירה, בגישה למימון, בתהליכי קבלת החלטות, ובניהול סיכונים והזדמנויות.
המעבר בין שני המצבים הללו אינו טריוויאלי, ורוב החברות הישראליות נשארות בממד התפעולי של ה-ESG.
למה רוב הארגונים נשארים ב-ESG תפעולי
יש לכך מספר סיבות מרכזיות.
ראשית, נקודת הכניסה לתחום, כפי שצוין, היא כמעט תמיד דרך דרישות חיצוניות שממוקדות בדיווח, לפחות ברמה הראשונית. ארגונים קודם כל נדרשים לספק תשובות לשאלות, מעוניינים "לכבות את השריפה", ולכן מתמקדים באופן טבעי בהיבטים הניתנים למדידה, לתיעוד ולהצגה בדוח. במצב כזה, הדיווח אינו תוצאה של תהליך ניהולי עמוק, אלא המטרה עצמה – "דיווח לשם הדיווח". חוסר המודעות של חברות ישראליות למגמות הגלובליות והציפיות הגוברות של הלקוחות שלהן, מוביל לכך שהן לא מקדמות על בסיס הדיווח תהליכים אסטרטגיים ועסקיים משמעותיים בתחום ה-ESG, ולכן לא יוכלו לעמוד בעתיד גם בדרישות הדיווח.
שנית, ברוב הארגונים, ה-ESG מנוהל כפונקציה נפרדת. מנהל ה-ESG, אחראי על איסוף הנתונים, על הדיווח ועל קידום יוזמות וולונטריות, שלרוב נוצרות משיתוף פעולה פרטני בין מנהל ה-ESG למוביל התפעולי/מקצועי/עסקי של כל יוזמה. אך ללא חיבור הדוק לפונקציות הליבה, לאסטרטגיה הארגונית וגיבוי הנהלה משמעותי, ההשפעה של ה-ESG נותרת מוגבלת. במקרים רבים, הוא אינו נכנס למקומות שבהם מתקבלות ההחלטות העסקיות המשמעותיות.
ולבסוף, קיים קושי אמיתי בתרגום של נושאי ESG לשפה עסקית. בעוד שארגונים יודעים למדוד פליטות, לנהל נתונים או לשפר דירוגים, הם מתקשים לקשור את הנושאים הללו ולכמת את השפעתם הישירה על הכנסות, עלויות, סיכונים או הזדמנויות עסקיות. המודלים הקיימים הם מאוד מורכבים, היישום שלהם דורש משאבים רבים ונתונים שלא תמיד זמינים. זאת, גם במקרים שבהם החברה יודעת ומבינה שיש קשר כזה. בהיעדר תרגום כזה, קשה להצדיק את המעבר מ ESG-תפעולי ל ESG-עסקי.
התוצאה היא פעילות ESG משמעותית – לעיתים אף מאוד מתקדמת בסטנדרט עולמי בחלק מההיבטים – אך כזו שאינה מחוברת באופן מלא לליבה העסקית של הארגון.
מה משתנה בסביבה העסקית
בשנים האחרונות, וביתר שאת בתקופה הנוכחית, ניתן לזהות שינוי ברור באופן שבו ESG בא לידי ביטוי בפעילות העסקית מצד חברות רב לאומיות. הדרישות אינן מגיעות עוד רק ברמת הדיווח, אלא הופכות להיות חלק מהאינטראקציה העסקית השוטפת. לקוחות בינלאומיים מציבים דרישות ביצוע – ממוקדות יותר, מאתגרות יותר, ולעיתים יותר ויותר תכופות הדרישות הופכות לתנאי סף או דרישה חוזית בתהליכי רכש ובחירת ספקים. הלקוחות אף מחפשים פתרונות שיתנו מענה לצרכי הESG שלהם – מוצרים ירוקים יותר, בעלי חברתי, דלי פחמן או ממוחזרים – כל לקוח והאתגרים שלו. משקיעים מעמיקים בבחינה של תהליכי ניהול סיכונים והזדמנויות, ולא מסתפקים בעצם זה שיש דיווח. מוסדות פיננסיים משלבים שיקולי ESG בתהליכי חיתום, תמחור ומימון.
במילים אחרות, ESG עובר בהדרגה ממענה לשאלות של “מה אנחנו מדווחים” לשאלות של “איך אנחנו פועלים”. אנחנו אחרי לא מעט שנים שבעולם התמקדו בעצם זה שהחברות מדווחות. עצם הדיווח שם אותן בפוזיציה מספיק טובה מול מציבי הדרישות, ובחלק מהמקרים בישראל – במקום טוב בהרבה מהמתחרים. אבל העולם כבר עבר פאזה, רמת הבשלות עלתה, ותקופת החסד מתחילה להיגמר. העולם מצפה לראות ביצועים וניהול – אבל רבות מהחברות הישראליות עוד לא שם, הן עדיין בשלב הראשון.
השינוי הזה מחדד את הפער בין ESG תפעולי ל ESG-עסקי. ארגונים שממשיכים לפעול רק בממד התפעולי עלולים לגלות שהמענה שלהם אינו מספק עוד, לא משום שהוא שגוי, אלא משום שהוא אינו מתייחס למהות השאלה ולצורך שעומד מאחוריה.
המעבר ל-ESG עסקי
האתגר המרכזי עבור ארגונים כיום אינו להתחיל פעילות ESG אלא להרחיב ולהעמיק אותה. המעבר ל-ESG עסקי מחייב שינוי תפיסתי ותפעולי כאחד.
ברמה התפיסתית, יש להפסיק לראות ב-ESG רק תחום נפרד, ולהתחיל לראות בו חלק אינהרנטי מהפעילות העסקית. המשמעות היא שהאחריות אינה נשארת אצל מנהל ESG בלבד, אלא מתפזרת בין פונקציות שונות בארגון. וזה הרי כבר היום קורה בחברות רבות בתחומי ESG מסוימים – התייעלות אנרגטית, הפיכת מוצרים לבריאים ובטוחים יותר, צמצום פחת, פיתוח עובדים – כל הדברים הללו כבר היום קורים כחלק מהליבה של חברות, גם כאלו שאין להן מנהל ESG. אבל הכנסת הפעילות הזו למסגרת אסטרטגית ארגונית, מנוהלת, שיש לה שם, יעדים ודיונים – היא בעלת ערך מהותי בהסדרת הפעילות ומקסום הערך שמפיקים ממנה.
ברמה התפעולית, המעבר כולל חיבור של ESG לתהליכי ליבה: שילוב מובנה שיקולי ESG בתהליכי קבלת החלטות, בתמחור, בפיתוח מוצרים ושירותים, בתקשורת השיווקית, בניהול סיכונים ובמערכות יחסים עם לקוחות ומשקיעים. בנוסף, הוא מחייב לפחות הבנה עקרונית של הקשר בין נושאים סביבתיים וחברתיים להשפעות עסקיות קונקרטיות – גם כאשר ההשפעה אינה ניתנת לכימות מדויק.
כמו כל שינוי שרוצים לנהל באופן אפקטיבי, מדובר בתהליך הדרגתי ולא במהפכה. אך עדיין – מדובר בתהליך שמחייב כיוון ברור והבנה של היעד על מנת שהשינוי יצליח.
מבט קדימה
ההבחנה בין ESG תפעולי ל- ESG עסקי משקפת פער מהותי, שבו נמצאות כיום חברות רבות בישראל. לא מדובר בפער של עשייה, אלא קודם בפער של תפיסה: בין פעילות שמטרתה מענה לדרישות, לבין פעילות שמטרתה יצירת ערך וניהול סיכונים והזדמנויות (וגם להצליח להמשיך לתת מענה לדרישות באופן בר קיימה).
היכולת לזהות את הפער הזה, ולהתחיל לגשר עליו, היא זו שתכריע אם ESG יישאר פונקציית עלות תומכת דיווחים – או יהפוך למנוע ערך משמעותי לארגון.
