ללמוד ליפול
במאמר שעבר דיברנו על האופטימיזציה של תהליך החדשנות וקינחנו במודלים של חדשנות פתוחה (לינק) – מודלים שמאפשרים לתאגידים להתנסות בטכנולוגיות וידע מחוץ לארגון ולמנף אותם. על פניו, נשמע כמו מתכון נהדר, אך כל מי שאי פעם ניסה להתפיח עוגה יודע שלפעמים זה יוצא טיפה יותר עקום משציפינו. לכאן נכנסת קלישאה חשובה אחרת, כפי ששרה הזמרת Aaliyah: If at first you don't succeed, You can dust it off and try again, try again"".
כלומר, היכולת לספוג טעויות, תקלות ושגיאות, לנגב את הזיעה, האבק והבוץ, להמשיך הלאה, היא הרוטב הסודי של ההצלחה. עבור סטארטאפים, זהו הלחם והחמאה של היומיום: Fail fast, fail early, כל כישלון הוא הזדמנות למידה ואם שחררתי מוצר מושלם מדי, כנראה שחררתי אותו מאוחר מדי והשוק כבר במקום אחר.
עבור תאגידים לעומת זאת, זוהי תפיסה בלתי מתקבלת על הדעת. התאגיד מבוסס על יציבות, הכנסות קבועות, פונקציות שיודעות את מקומן ומנגנון משומן שמשיא ערך ומשכפל אותו שוב ושוב ושוב, במינימום תקלות, ועל כך תעיד כל מחלקת QA מכובדת. אבל האם התאגידים מפספסים פה הזדמנות ואולי נכשלים בכך שהם אינם מעוניינים להיכשל?
ללמוד לעוף
במהלך מלחמת העולם השנייה, שליטתם של הגרמנים בשמיים הייתה כמעט מוחלטת, בעיקר בזכות מטוס הקרב הסילוני המבצעי הראשון של מסרשמיט; מטוס סילון שפילח את השמיים והטיל צל כבד על יכולתן של בעלות הברית להבטיח עליונות אווירית. כלי הטיס הגרמניים היו מתקדמים ומסוכנים, והצורך במענה טכנולוגי מהיר הפך להכרח דחוף. חיל האוויר האמריקני הבין שעליו לפתח במהירות מטוס קרב חדשני שיוכל להתמודד עם האיום אחרת הוא יאבד את השמיים ואיתם את המלחמה כולה.
כאן נכנסה לתמונה חברת לוקהיד מרטין, שהבינה שאופן הפיתוח הרגיל לא ייתן מענה ואם נמתין למנגנונים התאגידיים שיפתחו מטוס סילון אמריקאי תחת מגבלות תאגידיות, המלחמה כבר תסתיים והמאכל האהוב באמריקה יהיה שניצל וינאי.
הפתרון לאתגר האיטיות התאגידית? הקמת אוהל קרקס, כמובן.
האוהל הוקם בחצר המפעל, בתור ex טריטוריה, שבה מותר להתנסות, לטעות, ובעיקר לרוץ קדימה, גם במחיר נפילה. את האוהל אכלס צוות פיתוח קטן ומגוון שפעל ללא מגבלות בירוקרטיות ואילוצים מנהליים. רץ מהר, בונה, לומד מטעויות ומתאים את הפתרון הבא.
הגישה שלהם התבססה על יצירת MVP – Minimum Viable Product, כלומר המוצר הבסיסי ביותר שניתן להוציא לשוק ונותן את המענה הבסיסי ביותר לצורך. לא חשוב כמה יפה או אלגנטי, העיקר שיעבוד, גם אם לא מושלם. תפיסה שהפכה לבסיס בעולם הסטארטאפים והייתה אז מהפכנית מאין כמותה (ועודנה, עבור תאגידים גדולים).
וכך, במקום להתעכב על תהליכים ארוכים של תכנון ואישורים, המהנדסים פיתחו ובנו תוך 143 יום בלבד את ה-XP-80, מטוס הקרב הסילוני הראשון של ארצות הברית, ומשם ההיסטוריה השתנתה.
למי שמתעניין במשמעויות, לאחר ימים ארוכים של עבודה, אוהל הקרקס, הפך להיות מצחין מאין כמותו, ולכן כונה ה- Skunk Works (סדנת הבואש בתרגום חופשי, מה שהפך להיות שמה של מחלקת הפיתוח של לוקהיד מרטין. הוכחה לכך שלפעמים צריך לשים את החוקים בצד, גם אם אולי לא תמיד מריח טוב, זה עדיין עובד.
לפרמל את הכישלון
מאט רידלי, בספרו המוצלח והמומלץ How Innovation Works – מתווה את החוקים שאפשרו לחדשנות להפוך לכוח יוצר בתרבות האנושית:
חדשנות היא ספורט קבוצתי: המאמץ הוא משותף, חיבור היכולות הוא זה שיוצר את הערך המוסף. ידע ממחלקות שונות, אנשים מרקע שונה, דיסציפלינות שונות. המגוון הוא ערך והחיבור מכפיל אותו.
חדשנות היא רצף של שיפורים הדרגתיים: אין מה לצפות לפריצות דרך שמגיעות מתוך השראה שמיימית. גם התפוח שנפל לניוטון על הראש לא היה אלא טפיחה על מצחו אלמלא הייתה עבודת פיזיקה מרשימה של רבים וטובים לפניו. החדשנות היא תהליך של בנייה, לימוד ורצף של שיפורים מתמשכים. סטיבן קינג מדבר כך גם על מעשה הכתיבה ותפיסת המוזה: ההשראה היא לא פיה שמרחפת מעליך ובהינף שרביט מקנה לך ידע, אלא זוהי עבודת שרברבות, שדורשת להכניס את היד עמוק לבורות.
חדשנות היא חופש ושיתוף של רעיונות ומחשבות: קל לומר אבל זהו קושי מהותי למבנה התאגידי, שהוא לעיתים קרובות מכיל "קירות", אמיתיים או וירטואליים. מחלקות שעובדות במקביל ולא מודעות זו לעבודתה של זו, ושיתופי פעולה מופלאים שלא מתרחשים עקב חוסר היכרות. אתגר ה-Silos הארגוניים הוא אחד הנפוצים ביותר בכל קבוצה גדולה, שמאבדת את השקיפות ואיתה את היכולת לבצע חיבורים לא מובנים מאליהם (או אפילו חיבורים מובנים מאליו שלא מתרחשים).
ניסוי וטעיה וסבילות לכישלון: וכאן טמון האתגר האמיתי. היכולת ללמוד מטעויות, סבילות לניסויים, תמיכה ניהולית באומץ וההבנה שכל כישלון קטן הוא צעד במדרגות. קל לומר, קשה לעשות. אנחנו רגילים לעבוד במונחים של חטא ועונשו, שברת, שילמת. ההימנעות מסיכונים מושרשת בנו וכך גם שנאת ההפסד.
לסיכום: אין ציפייה מתאגידים מסורתיים, שצריכים לספק וודאות ברורה ככל האפשר ללקוחותיהם ועובדיהם, שיקומו יום אחד ויזרקו את ספר החוקים. להפך. עם הכאוס שמולו מתמודד העולם, היציבות היא נחמה חשובה ומרכיב מהותי בצמיחה הכלכלית. אנחנו שמחים על כך. יחד עם זאת, לפתחו של כל תאגיד עומדת השאלה: האם ביכולתי להקים אוהל קרקס?
בסבילות לכישלון השאלה האמיתית היא לא מה התאגיד יכול להפסיד, אלא מה הוא יכול להרוויח. עבור השאלה "אז איך עושים את זה?" בין אם מדובר על Beta site, אקסלרטור פנים ארגוני, קהילת חדשנות רב גונית מתוך הארגון, Sandbox וכו'. המודלים הרלוונטיים קיימים, ותמיד ניתן להתאים אותם לאתגרים מסוימים שהתאגיד היה שמח לאתר להן פתרון. פרט לכך זוהי הזדמנות ל- Talent retention (שימור טאלנט) עבור היצירתיים והסקרנים שבחברי הארגון, והיכולת עבורם לחלום ללא סיכון. הערך הזה שלעצמו כבר ראוי למאמץ.
