שנים של משברים – כלכליים, וגיאופוליטיים (ומגפה אחת) שינו ועודם משנים את עולם העבודה באופן יסודי. העדפות העובדים משתנות באופן עמוק ומהיר, כך ש"התאמות" ואדפטציה כבר אינן מספיקות וארגונים צריכים לעבור טרנספורמציה באופן שבו הם מתייחסים ל-Talent, ואף באופן שבו הם מודדים את עצמם. מחקר רחב היקף בשם 2024 Work Reimagined שנערך על ידי EY People Advisory Services – בחן את הסוגיה. המחקר נערך במתודולוגיית סקר בקרב מעל ל-17 אלף משיבים (מועסקים) ועוד כ-1600 מעסיקים, ובמעל ל-20 מדינות וביקש לבחון את הדינמיקה המתחדשת בין מועסקים ומעסיקים.
בראשית הדברים, כותבים החוקרים, ישנה הבנה שעובדים בדור הנוכחי מחליפים מקומות עבודה, גם מקומות עבודה טובים. בסקר השיבו 38% מהנשאלים שהם עתידים להחליף מקום עבודה בשנה הקרובה (!). התשובה הזו עקבית בכל סוגי החברות והמגזרים. הנכונות לעזוב לא משתנה גם בעידן של מיתון כלכלי.
"The flow of global talent is not good or bad, it’s fundamental and this fluidity can’t be controlled…"
זה לא אומר שצריך להרים ידיים. כותבי המחקר מגדירים את המונח Talent Advantage ומסבירים שארגונים שיאמצו מדיניות כזו אמנם לא יעצרו את נטישת העובדים אבל הם ימשכו פנימה טאלנט איכותי, יתמודדו יותר טוב עם אתגרים חיצוניים, ואף יגבירו את יעילות העבודה. אז ממה מורכב ה-Talent Advantage? החוקרים הגדירו חמש קטגוריות על בסיס ממצאי המחקר והעדפות העובדים.
1. ניהול "תזרים" הטאלנט
מדד זה מגדיר תחלופה בריאה בארגון. כאמור, החוקרים מציעים להתייחס לנטישת עובדים כעובדת חיים. "נוף התעסוקה מאופיין באינדיבידואלים שעוברים בין מעסקים כדי לצבור חוויות, יכולות ופרקטיקות חדשות", נכתב. הם כותבים שהשוק מאופיין כעת ב-Superfluidity. לכן, ארגונים כבר לא צריכים להימדד במשך ההעסקה הממוצע או שיעור הנטישה של כח אדם (Retention או Turnover) , אלא בכמה מקום העבודה מוערך על ידי העובדים במדד Net Promoter Score – הסבירות שעובדים ימליצו לחבריהם ובני המשפחה על מקום העבודה.
החוקרים הריצו רגרסיות על הדאטה ומצאו 12 משתנים העשויים לתרום למדד הזה, וניתן לאגוד אותם לשלוש קטגוריות: תרבות ארגונית, התפתחות העובד ותגמול כולל. תרבות ארגונית היא מונח חמקמק אבל עובדים ציינו מאפיינים כמו תחושה של שיפור מתמיד בארגון, אמון הדדי בין עובדים ומנהלים ("סומכים עלי") ואף הרגשה שדואגים לעובדים. לפי הסקר, הציון הממוצע במדד זה הוא 55 עם ציון נמוך יחסית למגזר הציבורי (43) וגבוה יחסית לענף ההייטק (68).
"Even as tenures are shorter, and the workforce is more readily jumping to new companies to find what they value most, organizations have an opportunity to create an environment in which employees thrive while there, and promote the organization to others".
2. תגמול כולל
שכר הוא כמובן מרכיב חשוב עבור עובד אבל בעידן הנוכחי חשוב להסתכל על התגמול הכולל, במובנו הרחב: Total reward for the total person נכתב במחקר. במילים אחרות, עובדים, במיוחד צעירים, מסתכלים מעבר לתלוש המשכורת. עולים מהסקר הבדלים דוריים בולטים כאשר בני דור ה-Z, ציינו ימי חופש (PTO) ותגמול מבוסס ביצועים/הישגים כמרכזי עבורם, ואף, באותה רמת חשיבות – הטבות מעולם הבריאות, בריאות הנפש והשלמות (Wellbeing).
עובדים מהדור הזה ישמחו למשל גם לעזרה עם חובות הלימודים האקדמיים שלהם, זאת אומרת, מענה לבעיות אמיתיות שלהם. בקצה השני של הסקאלה, עובדים מדור הבום, Baby Boomers, מסתכלים קודם כל ומעל הכל על רכיב השכר והתאמתו ליוקר המחייה. לפיכך, מציעים הכותבים להסתכל על התגמול הכולל כתמהיל של משכורת בסיס, תגמול מבוסס ביצועים והישגים (בונוסים), ומענה לצרכים אישיים של העובד.
3. לשמור על הדבק
מאז הקורונה, עבודה מרחוק היא העדפה עבור מועסקים ועובדה עבור מעסיקים. לפי הסקר, 40% מעובדי ה"ידע" רוצים לעבוד מהבית 3-4 ימים בשבוע ו-28% מהם רוצים לעבוד מהבית בלעדית – בעוד רק 14% מהמעסיקים מעדיפים Full-time remote work.
מול זאת, עובדים עדיין רואים את המשרד כנקודת מגע לארגון – נקודת חיבור. הם מציינים קשרים חברתיים, הפרדה של סביבת בית מסביבת עבודה, ורצון בעבודה משותפת (collaboration) בתור הגורמים העיקריים לבוא למשרד. גם בעידן העבודה המבוזרת, מקום העבודה (הפיזי) נשאר Hub חברתי. עובדים לא בהכרח זקוקים לכיסא קבוע, אבל כן לחלל משותף וחדרי צוות. בדו"ח קוראים לזה Untethered Teams, "צוותים פרומים" וכותבים שגם בעידן הזה עובדים מחפשים קשר אנושי.
"צוותים מבוזרים צריכים מקום שאליו הם יכולים לבוא ולפגוש אנשים ואת הארגון", נכתב במחקר. "לכן מעסיקים צריכים להעריך את תמהיל הנכסים שלהם ולחשוב על עיצוב החלל באופן שיעצים את התרבות הארגונית". עוד נכתב שמעסיקים יכולים לקחת בחשבון את מקום המגורים של העובד ולהיות "Mindful of tax, legal and compliance considerations".
4. טכנולוגיה ו-AI
אפשר היה לחשוב שעובדים בעידן המודרני יהיו מאיומים מבינה מלאכותית, בדגש על GenAI, שמאיימת, תיאורטית או לא, להחליף עובדים. זה לא המצב לפי הסקר. עובדים מאמצים בינה מלאכותית במקום העבודה במהירות. אם בסקר של שנה שעברה רק 49% מהנשאלים השיבו שהם עושים בכלי הזה שימוש, בסקר האחרון המספר עלה ל-75%.
לרוב, הפרספציה של AI היא חיובית. עובדים מסרו כי GenAI תורמת לפרודוקטיביות שלהם, לייעול תהליכי העבודה, וליכולת שלהם להתרכז במשימות המורכבות – Higher-value work. לפיכך, ארגונים שמאמצים כלי בינה מלאכותית נתפסים על ידי העובדים שלהם כמתקדמים טכנולוגית ואף כארגונים שבונים יכולות עתידיות – שני מדדים שתורמים לדירוג ל-Talent Health.
כאמור, זה לא ימנע נטישה! למעשה, מאמצים מוקדמים (Early Adopters) של GenAI הם בסבירות יותר גבוהה לעזוב את הארגון בשנה הקרובה, אבל הם עדיין ישמשו כשגרירים מוצלחים של הארגון (NPS) וכך ימשכו עובדים טובים פנימה.
"The employers that have been most willing to adopt GenAI are also seeing a generally healthier talent flow. It’s important that organizations meet employees where they are with use of work technologies including and beyond GenAI"
5. מיומנויות ומסלול קריירה
בעידן הנוכחי, אורך החיים של מיומנות נרכשת, מתקצר משמעותית. הדבר מחייב ארגונים "לגשר על הפערים" באמצעות הכשרות באופן רציף. הקניית כישורים חדשים ופיתוח אישי של העובדים, הם חלק קריטי ב-Talent Advantage, נכתב במחקר, דבר שאף יתעצם נוכח קצב השינויים הטכנולוגיים. ולמרות שמעסיקים מעדיפים על פי רוב הכשרה פנימית, במאמר מציעים להעזר גם בספקים מן החוץ לארגון עבור למידה והתפתחות, אם זהו הדבר שיביא הכי הרבה ערך לעובד ולארגון.
לסיכום: המפתח עבור ארגונים שרוצים להיות תחרותיים, רווחים ומצוינים עובר באימוץ גישת People @ the Center – גישה לטאלנט שלא מתייחסת אל העובד כאמצעי להשגת יעדים אסטרטגים אלא כשותף מלא, שחקן פעיל שרוצה לממש את מלוא הכישורים שלו. זהו שינוי תרבותי עמוק שמשרת צמיחה והתייעלות כאחד.
