התעוררות מחודשת בשוק העסקאות!
לאחר שבשנים האחרונות חלה ירידה בכמות עסקאות ה-M&A, ברבעון הראשון של שנת 2024 נרשמה עלייה של 36% בערך העסקאות בעולם ביחס לתקופה מקבילה בשנה הקודמת. במקביל התחזית היא שהיקף עסקאות המיזוגים והרכישות של חברות אמריקאיות יגדל בכ-20% עד סוף שנת 2024 והצמיחה הזאת תימשך גם לתוך שנת 2025.
בהתאם לסקר של EY CEO Outlook, 42% מהמנכ"לים מתכננים לפעול באופן אקטיבי לביצוע M&A במהלך השנה הקרובה. למעשה על מנת לאפשר המשך צמיחה בסביבה העסקית הנוכחית, שבה העדפות הצרכנים ממשיכות להשתנות בקצב מהיר, האינפלציה שאינה צפויה לרדת בקרוב, וקושי להמשיך להעלות מחירים כבעבר, חברות נדרשות לקדם אסטרטגיית צמיחה לא אורגנית, באמצעות מיזוגים ורכישות.
ולכן דווקא בעת הזו, עבור חברות העומדות בפני ביצוע רכישות אסטרטגיות אין מקום לטעויות. האמור נכון הן בבחירת חברת המטרה ("ה-מי?") והן באופן בו יוציאו לפועל את המיזוג בין החברות ("ה-איך?"). על החברה הרוכשת להבטיח שהרציונל לעסקה והתרומה הסינרגטית הצפויה הנגזרת מביצועה, יניבו ערך מקסימלי כגון יתרון תחרותי משמעותי, תפיסת נתחי שוק גדולים יותר, השלמת הצעת הערך, ויצירת סינרגיה בצד ההכנסות וההוצאות.
לפי הסטטיסטיקה בכ-60%-70% מהעסקאות, החברה הרוכשת לא מצליחה למצות את מלוא הפוטנציאל הטמון בביצוע העסקה. חוסר ההצלחה פעמים רבות בא לידי ביטוי בשלב ה-(PMI) Post Merger Integration, הכולל את התכנון של "היום שאחרי" ואת ההוצאה לפועל של תכנון זה במיזוג בין החברות.
במרבית המקרים, תהליכי מיזוג הם תהליכים מורכבים, חוצי ארגון, המלווים באתגרים רבים, ולפיכך נדרשת היערכות קפדנית סביב מגוון אזורי מיקוד מצד החברות המעורבות, על מנת לצלוח אותם באופן המיטבי.
מצד החברות המעורבות, נדרשת אחריות ומחויבות של ההנהלה, בהירות לגבי האסטרטגיה והיעדים ויכולת הוצאה לפועל ברמה גבוהה מאוד, שכן העסקה לא מסתיימת ביום הרכישה – בנקודה הזו המסע רק מתחיל.
לא פעם פגשנו חברות אשר השקיעו מאמץ רב בסגירת העסקה, והמנהלים האמונים על מימושה חזרו מיד עם השלמת העסקה לפעילות העסקית השוטפת, תוך זניחת היעדים שעמדו בבסיס העסקה. ולכן ישנה חשיבות רבה לכך שחברות שביצעו עסקה תמשכנה לבחון ולמדוד באופן שוטף אם הן עומדות ביעדים שהציבו לעצמן.
איך מבצעים תהליך מיזוג נכון?
כבר בתחילת העסקה, ההנהלה (כנציגת בעלי המניות) של החברה הרוכשת צריכה לשאול את עצמה מספר שאלות (לעיתים גם הנהלת החברה הנרכשת צריכה לשאול את עצמה שאלות אלו):
- מהו הרציונל העומד בבסיס העסקה?
- מהי התוכנית ליום סגירת העסקה ואחריו?
- מהו הערך שנוצר מהעסקה, וכיצד נממש אותו?
- מהם הסיכונים והאתגרים הטמונים במיזוג, ומה יכול להשתבש לאורך הדרך?
- מהן המשמעויות של המיזוג עבור הלקוחות? הספקים ?
- מהן המשמעויות של המיזוג על העובדים? הן של החברה הנרכשת ולא פחות חשוב עבור העובדים של החברה הרוכשת ?
- כיצד ייראה המבנה הארגוני של הפעילות המאוחדת, ואיך נחבר את העובדים לארגון הרוכש?
- מהם ההבדלים בין החברות, פערי התרבות והשוני בצורת העבודה, וכיצד נגשר עליהם?
המפתחות העיקריים להצלחת תהליכי מיזוג הם תכנון היום שאחרי, ניהול התהליך, טיפול במשאב האנושי ומיצוי הסינרגיה.
- תכנון היום שאחרי. הכנה היא הכל. כמו שאומרים, נח לא התחיל לבנות את התיבה כשהתחיל לרדת גשם: המיזוג לא יצליח ללא תכנון מפורט מראש שבו מעורבים בעלי העניין שיצטרכו להוציא אותו לפועל ביום שאחרי. הם אלו שגם צריכים להציף את האתגרים שהם רואים מבעוד מועד, ולפי אותם אתגרים פוטנציאלים עליהם לבצע תיאום ציפיות ואת קביעת היעדים. הרעיון הוא שביום שבו החברה הרוכשת מקבלת את המפתחות של הגוף הנרכש, היא כבר יודעת כיצד עליה לפעול בכל אחד מתחומי הפעילות. לפיכך, בעסקות כאלה יש להקצות תקופה של תכנון ובניית תוכנית סדורה, הכוללת, בין היתר, הצבת יעדים מוגדרים. בלא מעט מהעסקות, מנצלים את התקופה בין יום החתימה (Signing) ליום סגירת העסקה (Closing) להכנת תוכנית "היום שאחרי".
- ניהול התהליך. על החברה הרוכשת לבנות מנגנון פיקוח ובקרה אפקטיבי על תהליך המיזוג, שיכלול הקמה של מנהלת ייעודית, שתבצע מעקב שוטף אחרי תוכניות האינטגרציה. לבחירה של הגורם שיוביל את האינטגרציה יש משקל רב בהצלחה של המיזוג. יש לבחור במנהל שיש לו ראייה רוחבית, שמכיר היטב את הארגון ושיש לו יכולת להוציא את המהלך לפועל. הוא יצטרך לוודא שהארגון עומד ביעדים שהוגדרו, לזהות סיכונים, ולטפל בסוגיות שעולות מהשטח. בנוסף, הוא יידרש לסנכרן, ולעתים אף לגשר, בין הצרכים של המחלקות השונות וההחלטות שמתקבלות בהן, למשל בנושאי כספים, מערכות מידע, תפעול, מכירות, שירות, ועוד, וכמו כן לוודא שדברים לא נופלים בין הכיסאות.
- המשאב האנושי. עסקת מיזוג לרוב יוצרת חששות וחוסר ודאות אצל העובדים לגבי עתידם, הן בחברה הנרכשת והן בחברה הרוכשת. ההנהלה צריכה להבהיר לעובדים באופן ברור ועקבי את ההיבטים השונים של סביבת העבודה החדשה בחברה. המיקוד בעובדים הוא קריטי להצלחה של המיזוג, ומתחיל בהבנה של צורכי העובדים, ושל פערי התרבות ושיטות העבודה השונות בין החברות. אנחנו רואים זאת בצורה מובהקת בעסקאות גלובליות, שבהן יש פעילות במדינות שונות עם אזורי זמן שונים. כדי לגשר על הפערים האלה, צריך לקדם יוזמות ולרתום את העובדים לפעילות החברה המאוחדת. למשל, לבנות תוכנית Onboarding (שבה מציגים לעובדים את החברה החדשה, מסבירים להם את שיטות וסביבת העבודה החדשה); לאחד את ההנהלה של שתי החברות סביב יעדי המיזוג; לבצע סקר לעובדים לאחר העסקה, למשל על מידת שביעות הרצון שלהם מהעבודה בחברה; ליזום מהלכים לשימור עובדים; ולייצר שגרות של תקשור פנימי לעובדים כדי לעדכן אותם על השינויים וההצלחות של המיזוג.
- מיצוי הסינרגיה. בעסקאות מיזוג רבות, הרציונל שעומד מאחורי העסקה הוא מימוש הערכים הסינרגטיים, כלומר, התועלת שתגיע מהחיבור של שתי החברות. בצד ההכנסות, המיזוג נשען על ההנחה שיהיה גידול בפעילות עקב מכירות צולבות, והגדלה של הצעת הערך ללקוחות. בצד ההוצאות צפוי חסכון הנובע מכך ששתי חברות הופכות לחברה אחת, וצמצום בכוח אדם בעקבות כפל תפקידים. כבר בשלב מוקדם של העסקה נדרשת בחינה וכימות של התועלות הקונקרטיות ממנה: מה העלות הנדרשת והסיכונים כדי להוציא את העסקה לפועל? מי אחראי למימוש העסקה? האם יש נקודות שבהן הסינרגיה לא מביאה תועלת? ההערכה שחברות רבות מבצעות בשלבים הראשונים של העסקה היא מאוד ראשונית, והרבה פעמים לא מתעכבת על כל השאלות החשובות האלו. בניית מודל סינרגיות תומך לעסקה יעזור להגדיר את היעדים בצורה ברורה, ולמקד את ההנהלה לטובת האינטגרציה. במקביל במידה וישנן סינגריות שניתן למצות אותן באופן מידי עם השלמת העסקה ואין במימוש זה סיכון, מומלץ לעשות זאת בעיקר כדי לייצר בטחון ואמונה בקרב הארגון הממוזג שאכן תהליך זה כבר יש בו ערך כלשהו. פעולות שכאלו יכולות להועיל בהמשך המסע.
אלו הם רק חלק מרכיבי הפאזל הדרושים כדי להצליח. כפי שציינו קודם תהליך מיזוג אינו תהליך פשוט כלל, אך יחד עם זאת עם ההנהגה של הארגונים הללו תתנהל נכון ותהיה מחויבת לשינוי, היא בהחלט תוכל לממש את הפוטנציאל מהעסקה ולהצעיד את החברה הממוזגת קדימה.
