תבחרו מילה, כל מילה, ותחזרו עליה בכל רם 10 פעמים. (קחו את הזמן, אני ממתין).
איפשהו בחזרה השביעית או השמינית, המילה מתחילה לאבד את משמעותה ולהפוך לבלילת אותיות. לתופעה קוראים רוויה סמנטית (או רווית מַשְׁמָעִים, למעריצי האקדמיה ללשון): חזרה על ביטוי שוב ושוב גורמת לו לאבד זמנית משמעותו באוזני השומע.
אחת המילים, שנמצאות על הגבול של איבוד משמעותה בעיניי כלל התעשיה בישראל, היא המילה "חדשנות". אנחנו start up nation, והמילה חדשנות מרחפת לה בכל שיחה, בכל משרד, בכל מיזם ובכל חומוס עם ביצה, וככל שחוזרים עליה שוב ושוב, היא מאבדת עוד קצת מן החינניות שלה. "כולם רוצים לשנות את העולם, אבל אף אחד לא רוצה לשנות את עצמו" אמר לב טולסטוי ובנכונות לעבור משינוי אצל אחרים לשינוי אצלך טמון המפתח שיכול להפוך את החדשנות ממילה למשמעות.
על מנת שהחדשנות תעבוד (באמת) ותייצר שינוי (באמת), עלינו להבין שהיא פחות קונפטי ונצנצים ויותר עבודת שרברבות. חברות מרגישות בחדרי הישיבות ובדו"חות הכספיים שהסביבה החברתית, כלכלית ארגונית נעשית יותר תנודתית, אי וודאית, מורכבת ועמומה (גגלו VUCA, להנאתכם). חדשנות, בתורה, היא אי וודאות שלעצמה, אתה יודע מה תשקיע אבל לא יודע מה תקבל.
באופן פרדוקסלי, דווקא החדשנות יכולה להיות המנגנון שמאפשר לארגון להתמודד מול השיבוש (disruption) ברגע שהיא מתבצעת בצורה סדורה ומפורמלת. תשתית סדורה שיוצרת לארגון שריר שמגיב ללא נודע ואולי יכול לייצר שיבוש מועיל בעצמו.
אז איך מאפטמים את הכאוס של החדשנות?
האופטימיזציה של החדשנות
כדי שחדשנות תצליח באמת, חשוב להבין שהצלחה אינה תלויה רק ברעיון טוב או חזון שאפתני של ההנהלה. האופטימיזציה של החדשנות היא התייחסות הוליסטית לכלל המרכיבים שמאפשרים לחדשנות להתקיים ולהתפתח בארגון בתור כח חיובי שמאתגר את הקיים אך עושה זאת מתוך היכולות הארגוניות. אסטרטגיה חדשנית עשויה להוביל אותנו למקומות מעניינים, אך ללא המוכנות להתמודד עם חסמים ארגוניים, היא תיתקל בקשיים. אם נדע להתחבר לסטרטאפים או לאקדמיה אבל לא נדע לייצר את המנגנונים הארגוניים שמסירים חסמים ומנגישים את היכולות הארגוניות, לא נצליח.
קל לבקש מהעובדים לפתח רעיונות ולאתגר את המובן מאליו אבל בלי תרבות ארגונית שמאפשרת ומטפחת את היכולת להתנסות וללמוד, וגם לספוג טעויות, לא יינבט שום פתרון פורץ דרך. קל לייצר פיילוט מוצלח אבל בלי מנגנון של Scale up, לא נדע לעשות את הקפיצה מהצלחה נקודתית לשינוי ומימוש בקנה מידה שמצליח להזיז את המחוג.
חדשנות פתוחה כדוגמה:
ניקח את החדשנות הפתוחה, כדוגמה לפירמול תהליך חדשנות פנים וחוץ ארגוני: החדשנות הפתוחה (Open Innovation) היא גישה שמכירה בכך שרעיונות פורצי דרך לא תמיד מגיעים מתוך הארגון עצמו, אלא פעמים רבות מתוך שיתופי פעולה, חיבורים בלתי צפויים ומקורות חיצוניים. הבסיס לחדשנות הפתוחה, והחיבור לאקוסיסטם שמחוץ לארגון, נובע מן ההבנה שככל הנראה יש מישהו חכם יותר ממך מחוץ לארגון שיודע לעשות משהו שאתה לא יודע לעשות.
נשמע נהדר, בתיאוריה, אבל כמו כל תהליך דייטיניג, גם פה עלולים להתגלות פערים בציפיות.
תאגידים במהותם (בדרך כלל), מחפשים מזעור סיכונים ורפליקביליות גבוהה של המוצר או השירות. התאגיד לא ידוע בדרך כלל במהירותו, מאחר והוא מכיל כמות גבוהה של מרכיבים ארגוניים, ריבוי דעות, וכל תנועה דורשת משאבים ותכנון. סטרטאפים לעומת זאת הם חיה הפוכה. זריזים, מהירים, וחיים על טעויות בתור הדלק להבין מה עובד ומה פחות (לדוגמה דרך AB testing, POC, MVP) ומשם לבצע תיקונים מהירים. בחיבור הזה ישנו פוטנציאל לשילוב של הטוב שבכל העולמות: טכנולוגיות וזריזות חוץ ארגונית, ומצד השני המשאבים, העומק והיכולות של התאגיד. אז איך מבצעים את החיבור הזה? ואיזה חיבורים למעשה קיימים?
אין תשובה אחת לשאלות הללו, ובסוף היום, ישנו mix & match, לכל פלטפורמה של חדשנות פתוחה, אבל ההתחלה מתוך המתודולוגיות הידועות מאפשר לחברה לתפור את המנגנון שמתאים ל- D.N.A ולצורך שלה:
כל חברה בונה את המודל המתאים לה, שהוא לעיתים קרובות חיבור בין מודלים או אפילו מודלים שונים המתפקדים בו זמנית. בין המודלים המרכזיים ניתן למצוא תוכניות כמו אתגרים וקולות קוראים, שמאפשרים לחברות להציג בעיות עסקיות ולמשוך פתרונות חדשניים מהאקוסיסטם; מודלים מתקדמים יותר כגון Venture building או venture studio יוצרים את התשתית לבנות סטרטאפים מתוך הארגון או בשיתוף עם יזמים חיצוניים; מודל מסוג זה מעלה את סיכוי ההצלחה של הסטרטאפ מאחר והוא מגיע מראש עם בעיה שיש לה שוק, ופתרון שמתאים לצרכי השטח (Product market fit). גם מדינת ישראל עצמה הבינה את פוטנציאל ההצלחה של המודל ומכרז החממות האחרון של רשות החדשנות מוקדש לבניית פלטפורמות מסוג זה. דרך אחרת היא להקים קרנות הון סיכון תאגידית (CVC – Corporate Venture Capital) שמאפשרות לארגון להשקיע בצורה סדורה בסטרטאפים תוך קבלת גישה לטכנולוגיות פורצות דרך. בדרך כלל (תלוי נסיבות ורצון) CVC טוב מביט מעבר לתועלת ההשקעה הפיננסית אלא מחפש להשקיע בטכנולוגיה שיש לה ביקוש וצורך בתוך התאגיד (השקעה אסטרטגית) והתאגיד יוכל למנף את הטכנולוגיה לטיוב תהליכים והצעות ערך חדשות שיש בהן מכפלות תועלות גדולות יותר מהחזר השקעה פיננסי.
לכל מודל ישנה הגדרה ברורה של המשאבים הנדרשים, כח אדם, צורות עבודה, תהליכי חיבור לאקוסיסטם, הרווח לתאגיד והבירוקרטיה הנדרשת בשביל לבצע את החיבור. חדשנות פתוחה היא לא רק טכנולוגיה, אלא גם הבנה של החיבורים הנכונים (בתוך ומחוץ לארגון) ושימוש חכם במשאבים, תוך התאמה למציאות העסקית המשתנה.
שורות תחתונות וצידה לדרך
חדשנות היא לא קסם, אלה עבודה סדורה בתוך הצנרת הארגונית, שנובעת מתוך הבנה של מה הצליח ומה פחות בעשרות השנים שבהם המודלים הללו קיימים, ויוצרת את התשתית המתאימה לארגון על מנת להעלות את סיכויי ההצלחה. אין פתרון אחד שמתאים לכולם (כפי שאמרה מרגרט מיד "אתה שונה ומיוחד, כמו כל אחד אחר"). חברות צריכות לשבת מול שולחן השרטוטים ולבנות את המודל שמתאים להן, לעיתים תוך שילוב של מספר גישות, ומתוך הבנה שחזון ללא ביצוע הוא רק הזיה, ותשתית ללא כיוון היא רק אנרגיה מבוזבזת. היכולת לחבר בין המרכיבים, התפקידים, החוץ ופנים ארגוני, הוא זה שיוצר את חברות שיכולות לחזור על המילה "חדשנות" 10 פעמים ולא לאבד את משמעות המילה.
